企業家頭腦風暴：“中國模式”激蕩威廉姆森理論

每經記者  陳莉莉  發自北京

        釣魚者說：僅僅是坐在池塘邊看著他們如何釣魚，你就永遠理解不了他們，你更加想象不了釣魚者如何才能釣到更多、更好、更肥的魚。釣魚者說：甘苦自知。

        中國企業家說：威廉姆森關于企業邊界的理論，也是如此。

        企業在“生產或銷售”決策中每一個細節的分析，從通用汽車決定是自己生產零件還是從供應商那里買零件，到一份新聞報紙決定是用自己的人員寫文章還是從自由職業者那里得到稿件，都是威廉姆森研究的課題。所以，很多人都說，威廉姆森的工作是“分析經濟管理，特別是企業邊界”。

        然而，中國的企業家們有著屬于他們自己的經驗，畢竟適合自己的才是最好的。但《每日經濟新聞》記者發現，中國企業家在用中國模式發展時，他們也會有所困惑——自己讓企業變強變大的方法到底對不對？是否會有更好的方法？愛國者總裁馮軍就說，我們也希望能從大師那里得到真解。

宋志平：得規模者得天下

        中國建材董事長宋志平說，現在絕大多數企業都不是靠自己的積累，滾雪球一樣滾大的；大部分的企業是把整個的社會資源進行整合，利用自身作為紐帶，把各種資源有效地連接起來。

        對于經濟學者的理論體系，宋志平認為，“經濟學者進行的是獨立客觀的研究。我們在學習他們的理論時，要考慮到實際情況，不能全部照搬。”

        南方水泥并購案是宋志平頗為得意的一件事，僅僅用了2~3年的時間，南方水泥就從零發展到有上億噸水泥產能規模的企業。業內人評價說，如果用傳統的方法去打造上億噸水泥的企業，需要三四十年的經歷。

        宋志平說，國內大部分產業都有這么幾個特點：量大、規模大；過于分散，集中度低；技術水平不高。宋志平說“南方水泥并購案之所以進展很快，就是大家都認可了中國建材的理念：讓市場健康化，讓企業在整合過程中能夠得到技術升級和結構調整，讓被整合者在整合過程中能夠得到顯而易見的好處。南方水泥案的成功另外一點即是兵貴神速。并購就是做還是不做，是還是不是，當很多企業反應過來要做規模時，他們發現，國內很多好的地區，比如說淮海經濟區、南方經濟區、東北經濟區已經都被中國建材成功地占領了。”

        宋志平認為，“改革開改這么多年來，我們中國的企業家思想有了很大的改變。不再有  ‘雞頭、鳳尾’的想法，而是非常愿意進入大企業，愿意聯合起來，抱團取暖。這是中國企業家目前而言一個比較大的變化，也是聯合重組得以順利開展的思想基礎。”

        “實際上，南方水泥開創了中國企業聯合重組的模式。”宋志平肯定地說。

        對很多人而言，南方水泥的并購案不僅僅只是中國建材集團的案例，也不僅僅是中國的案例。宋志平說，它是全球的案例。

馮軍：既聚焦又多元

        在11樓的辦公室里，馮軍在百度上輸入了“愛國者”、“平板”兩個詞。

        他笑了。“昨天（指6月8日）剛剛召開新聞發布會，今天就有上百條信息了。平板電腦是一大趨勢，愛國者不應該缺席。”馮軍掩飾不住他的喜悅，他說，愛國者要像索尼和三星那樣，既要聚焦又要多元。

        “我們身處時代的環境每天都在變化，產業每天都在不斷升級，作為企業家，學習是無止境的。我所理解的企業邊界，更多的顯示為聚焦和多元化的矛盾問題。”馮軍說。

        “我認為，一個企業，尤其是我們做硬件的企業，聚焦是非常重要的。如果不聚焦，很難做成功一件事情，但是，如果你只是聚焦，而沒有其他多元化的產品，那就很危險。比如說恒基偉業，做商務通的，隨著技術的升級，手機帶有手寫功能以后，商務通瞬間就被取代了。所以，為了避免這樣的問題，我們這些做硬件的企業，應該像索尼和三星一樣，既要聚焦又要多元。”

        如果兩者出現了矛盾怎么辦？

        馮軍說，作為集團來講，我就是做平臺。我的每個子公司聚焦做產品。馮軍認為，不管企業的規模有多大，一定要保證企業的活力，這樣才能讓企業有效運轉。“索尼由500家合資公司組成，愛國者也應是一個由多個子公司形成的集團。這樣才能有效地發展，才能既保證中小企業的優勢，又能形成合力，形成集團效應。”馮軍說。

王振滔：企業不能只做一個產品

王振滔帶著奧康，走在多元化的路上。他說，他必須得多元化。如果沒有多元化，在金融危機那場致命的游戲中，他肯定是撐不下去了。現在，他的多元化在良性發展。

        王振滔對記者這樣描述他的多元化產業：“原來我們是以生產鞋子為主的，現在我們有商業地產、金融、生物醫藥，一共4大主要業務。前不久，奧康正式‘迎娶’了‘戀愛’2年多的意大利鞋業第一品牌——萬利威德，實現了奧康收購國際大牌的夢想。”

        當很多人因為多元化經營吃盡苦頭時，多元化經營恰恰成了王振滔做品牌的有力武器，王振滔認為自己的多元化跟別人的有些不同，“對我們這個集團，鞋子就是原來我們吃在嘴里的飯，我們的商業地產就是在鍋里剛煮熟的飯，還沒有去盛起來。多元化一定要在盈利的基礎上。奧康如果在5年前推出商務時尚概念，肯定是失敗的，因為還沒到時候。要先把鞋子做好，然后再提領導潮流。鞋子是奧康的主業，不管其他行業做得多大，都是為了‘反哺鞋子’。任何時候，‘鞋子是不能丟的’。”

        對于如何多元化，王振滔的心得是絕對不放棄主業。他說，只有守住主業，企業才能獲得開拓新市場的底氣和膽量，“我要提醒的是，多元化經營必須使用專業團隊，否則項目絕不會成功。”



如需轉載請與《每日經濟新聞》聯系。未經《每日經濟新聞》授權，嚴禁轉載或鏡像，違者必究。

每經訂報電話

北京：010-58528501    上海：021-61283003    深圳：0755-83520159    成都：028-86516389    028-86740011    無錫：15152247316