專訪深發展行長理查德·杰克遜：平深戀是做加法，不是做減法

每經實習記者  郭維娜  發自深圳

        在深圳繁華的深南大道中段，深發展與平安銀行大樓相隔不過數百米，然而，對于昔日的平安銀行行長、現在的深發展行長理查德·杰克遜來說，他正在跨越的顯然不是這短短的數百米距離。這位擁有20多年花旗銀行管理經驗的資深銀行家，正在做的是將兩家獨立的且曾經是競爭對手的商業銀行整合在一起，這兩家銀行擁有各自獨立的IT系統、獨立的優勢業務領域，甚至是兩種非常不同的企業文化，整合難度可想而知。如此大規模的銀行整合，在中國金融領域可謂空前。

        “平安銀行與深發展的整合就好比是結婚，既然結了婚，你做什么事都會從一對夫婦的角度出發，而不是從自己的角度出發。”理查德·杰克遜幽默地說。

        12月7日，在深發展總行33層小會議室，理查德面對記者敏感的問題毫不回避，從深發展的估值到平安小股東的問題，從深發展的近憂到整合后的遠慮，理查德的坦率和專業精神給記者留下了深刻印象。

差異化定位  信用卡將成亮點

        “平安集團可以幫助深發展解決資本金不足的問題，可以幫助平安銀行解決平臺太小的問題。”“我們會著重發展貿易融資業務，現在有一定優勢，決定在貿易融資做更多投入，信用卡業務是一個重點。”

        NBD：中國銀行業的同質化競爭比較突出，您認為深發展在眾多銀行中最具競爭力的地方或者特色在哪里？深發展與平安銀行的整合完成后，深發展的特色又將體現在哪里？

        理查德：中國的中型銀行相似性非常大，銀行未來若要有很好的發展，就需要進行清晰的差異化定位。對于我們銀行，主要有兩個增長引擎：第一就是公司銀行業務，會著重發展貿易融資業務，現在我們有一定優勢，我們決定在貿易融資做更多投入，更好地發展，穩定地以貿易融資作為公司銀行業務發展的核心，進一步利用貿易融資平臺，向周圍輻射，做更多的中型企業客戶；第二是零售業務，零售銀行的發展方向是加強與平安集團的合作，我們的定位是集團的綜合金融平臺的一部分，平安集團旗下的零售客戶有5500萬，對于銀行而言，如果能鼓勵這些客戶來銀行做業務，潛力巨大，信用卡業務是一個重點，平安銀行信用卡業務占比和總盤子都比較大，深發展近來在信用卡業務做得也比較成功，未來兩行合并后，信用卡業務也會合并，將成為銀行的一大亮點，而最關鍵的是利用信用卡作為平臺對接平安集團的零售客戶和我行的零售業務。未來我們會給客戶提供全方位的服務，希望能把這兩塊業務做得越來越好，得到市場認可。

        NBD：深發展將遵循什么原則進行整合？是否會裁員？兩套IT系統整合是否會降低效率和增加成本？

        理查德：類似的案例在中國仍然不多，所以一有并購案，大家都會更多地想到國外的情形，在國外做并購有比較多的原因，銀行業的并購大部分是為降低成本，因為國外的增長力量不足。我們國內不一樣，中國市場未來20年都有足夠的發展動力，兩行合并后，總資產加起來相對整個市場仍有很大空間，我們做并購真正的目的是增長和發展，所以我稱之為“積極的并購”，并非做減法的合并，我們并購的目的決定了我們未來會很光明，所以合并的結果不會有冗員出現，5年后我們會需要更多的人才，因為市場機會很多，我們要發展，所以需要更多人才加入，這也算原則之一。

        至于整個合并要如何管理，還有其他一些原則。第一，以顧客為中心；第二，合并過程中要保持好風險的管控和對客戶的服務，保持穩定性。因為合并是做加法，所以這些工作會容易些，而且銀行未來如何走，方向要明確，這樣大家才可以全情投入，兩行的員工都相信銀行有光明的前途，干起來也會有動力。接下來是效率問題。一般談到整合主要是三大塊的整合，第一塊是政策層面、產品層面、流程層面、定價等的整合，這個過程肯定是兩行中選最好的保留，這部分比較直截了當，可以比較快地完成；第二塊是IT系統的整合，這塊需要花費最久的時間，因為銀行有很多的系統，一旦決定未來的系統是怎樣的，就要按照目標狀況去進行系統轉換；第三塊是文化的整合，就是讓每個人覺得大家是一體的，這就像結婚，你需要花一兩年時間了解你的結婚對象，然后結婚，只有你結婚了，你才開始調整你的生活，因為沒結婚前是單身的狀態。另外，你還需花費6個月時間意識到自己是已婚的狀態，需要適應，從這以后，你做什么事都會從一對夫婦的角度出發，而不是從自己的角度出發，兩個架構的整合在適應期是比較困難的，因為要讓大家從情感上覺得我們是一體的。談到效率的問題，前兩塊整合后，實際上效率就可以得到提升，比如信用卡業務，現在兩行信用卡量分別有500萬張，有兩套系統，合并后就只需要一套，如果以恰當的方式進行整合，毫無疑問可以提高效率、降低單位成本。

        NBD：這是否意味著原來花費巨資建設的那套系統必須扔掉？

        理查德：過去三年平安銀行對IT系統的投入相當高，因為當時的IT基礎設施的建設其實著眼于最終能支持一家全國性的銀行。舉平安銀行信用卡系統為例，我們當時購買了一套國際標準的系統，可能是全球范圍內比較領先的系統，這個系統的容量能超過2000萬張，而深發展正好也在尋求系統的升級換代，平安銀行已用的信用卡系統正是深發展尋找的，所以過去幾年平安銀行做的投資對于現在的深發展正好可以應用，對于核心銀行系統，也是類似的道理。

詳解交叉銷售  享受全方位的便利金融服務

        “如果你整合了服務，那么客戶就只需打一個電話就可以咨詢，而不需打五個電話，登陸網絡金融服務平臺，只需登陸一次，不用在不同的頁面切換，如果你身上只帶一張卡，你用這種卡既可以獲得銀行服務，還可以獲得其他金融服務，比如還汽車貸款，健康險、醫院醫療保險的付賬，積分的兌換，都可以用這張卡……”

        NBD：交叉銷售對于深發展來說，其業務貢獻主要體現在哪里？

        理查德：平安集團以前談的綜合金融是指客戶端的綜合金融，這在全球來說已經逐漸變得標準化，當我們現在去一家香港銀行做業務，我們花錢能夠購買銀行服務、保險服務、證券產品、融資產品，一系列金融的產品在一家銀行都可以獲得，銀行并不是所有產品的生產者，但銀行就有能力為客戶提供一整套產品和服務，對客戶而言，這提供了便利，又能得到相應的咨詢，而且想買什么都有。比如我們去銀行做銀行業務，同時還想做共同基金的投資，在中國香港有600多家不同的共同基金公司，你如何選擇呢？現在基本上各國的零售銀行發現他們可以為零售客戶提供這些服務，所以在內地我們的理想是把香港銀行運作的客戶端的綜合金融運用到內地，能否做成最關鍵的是看我們的方式方法，因為說到底這些都需要得到客戶的認同。我們自己當然可以說能提供綜合金融，但客戶自己會決定好不好，愿不愿意用。所以首先從客戶角度，我們要做到便利，要做到有價值，客戶可以從中受益。比如這邊是客戶群體，那邊是銀行，你不能直接說這些人就是銀行的客戶。我們可以跟集團的客戶說：“你跟平安集團以前有過業務合作，體驗還不錯，從你過去的體驗中，或許你會愿意嘗試下平安旗下銀行的服務，你可以獲得相同的體驗。”除此之外，我們可以做一些與網絡平臺整合的事，我們可以通過在線的服務為客戶提供更大的便利，大部分客戶不愿浪費太多時間做金融業務，我們可以幫助縮短交易時間，他們想要的是在享受金融服務時獲得更大的便利性，而這剛好是我們能提供的。所以這是你說的交叉銷售，但還不只是交叉銷售這么簡單。

        NBD：那您認為交叉銷售的貢獻還有哪些呢？

        理查德：還有服務，如果你整合了服務，那么客戶就只需打一個電話就可以咨詢，而不需打五個電話，登陸網絡金融服務平臺，只需登陸一次，不用在不同的頁面切換，如果你身上只帶一張卡，你用這種卡既可以獲得銀行服務，還可以獲得其他金融服務，比如還汽車貸款，健康險、醫院醫療保險的付賬，積分的兌換，都可以用這張卡，如果能整合起來，我們會朝這方面走，當然也會遵照監管要求，這個會對客戶的生活帶來極大的便利。比如說你回到20年前，下班后，出去買吃的做晚餐，你可能要跑3、4家店。記得我年輕的時候，要跑面包店、肉店、菜店，然后就有了超市，一次去一個商店就能搞定。現在的虛擬商場，點擊后就送貨上門，我們認為這樣的經驗推廣到其他零售業也是理所當然。但內地目前還沒看到零售金融服務有這樣先進的做法。雖然我們是金融公司，還是有很多東西可以向非金融的公司學習，比如內地的在線購物，做得非常成功，可以看出大家想方設法獲得便利的生活，這也是我們做綜合金融的出發點。

        NBD：剛才您談到的是客戶端的綜合金融，中國銀行業在公司層面是分業經營，只做客戶端的綜合金融能否成功，會遇到哪些監管方面的障礙，最近出臺的一些政策就限制了銀行的綜合性，比如說一家銀行網點只能代理三家保險公司產品？

        理查德：任何創新都需要在監管的框架內來做，監管不光要管控還要促進銀行的發展。中國的監管環境工作做得非常成功，比如要求做好數據保密性工作，做好防火墻，這些都非常先進和成熟，這也引領著我們從客戶端出發，因為監管設立的條框也是出于保護消費者的角度。我剛才說的這些最核心的就是客戶想要這些服務，客戶愿意做，希望從我們提供的服務中獲得價值，這方面銀行、客戶、監管層要有一致化的趨向。

整合進行時  妥善處理平安銀行小股東問題

        “要保證對參與各方保持公正、公平，各方利益達到平衡狀態最好。同時，我們還要看和同業相比，估值的范疇是否在可比范圍。走的流程非常嚴格，也依照了有關規定，交易是在多方監控中完成的，經得起檢驗。交易完成前需要時間進行更多討論，希望最后的結果大家都能滿意。”

        NBD：交易完成后，深發展對于平安銀行的小股東問題將按照何種原則進行處理？是否會考慮收購其股份？

        理查德：我認為首先要保證對參與各方保持公正、公平，各方利益達到平衡狀態最好，我們要保證過程的透明性，符合相應的法律法規，這個問題的關鍵是估值。整個交易過程我們有很嚴格的流程，整個過程由獨立董事主導，像我這樣和平安有關聯的高管被排除在外，而且我們找的是中國領先的、有很好聲譽的中聯公司做的評估，我們的獨立董事還另外聘用顧問做了第二次的單獨估值，這個價格是通過兩輪獨立的估值得出，而且得到獨立董事的同意，同時，我們還要看和同業相比，估值的范疇是否在可比范圍，我們覺得交易還是達成了一種平衡狀態，走的流程非常嚴格，也依照了有關規定，交易是在多方監控中完成的，經得起檢驗。交易完成前需要時間進行更多討論，希望最后的結果大家都能滿意。

        NBD：整合后，由于目前平安銀行的盈利能力低于深發展，將會拉低深發展的利潤指標，如何看待這個問題？

        理查德：平安銀行的利潤增長很迅速，而且其成本收入比在下降，原因在于其之前在做的三方面的投入：一是信用卡的投入，現在平安銀行信用卡業務相對總盤子來講，占比和規模是很大的，這也利用了和集團很好的對接。雖然整個平安銀行的盤子不如深發展大，但平安銀行的信用卡業務規模，特別是應收賬款比深發展大，信用卡業務最初幾年都是虧損的，然后才開始盈利，現在我們非常欣喜地看到平安銀行開始接近盈虧平衡點，要開始盈利了；第二是IT的投入，這方面的投入相對平安銀行的規模來說還是很大的，當時構建的系統就著眼于未來，現在這方面的投入基本完工；還有一個是三四年前平安銀行只有一家分行，現在有9家，每次設立新分行，剛開始都有一段時間的虧損，如果新分行占比高，盈利就會受影響.過去兩年，深發展只開了一家新分行，這三方面的投資（信用卡、IT、分行）未來將會讓深發展受益。而且在合并快完成時，我們會進行一些系統上的整合，這樣會幫助我們進一步降低單位成本，未來會很好。

        NBD：IT系統是否也是平安銀行比較先進，剛好深發展可以應用？是不是深發展的系統已經落后了，都要被淘汰？

        理查德：IT都是不斷更新進步的，現代的IT系統更新換代非常快。任何系統都有其生命周期，這并不說明其本身有何問題。這邊的系統還是很穩定的，能很好地完成工作。20年前，任何公司IT系統的應用都只限于一小部分人，后來的新浪潮是常人都有機會接觸新的技術，但還是在組織以內，現在是社會各界、單位、個人都在用這些數碼產品，所以核心銀行系統的角色也在變化，深發展在這方面也有一些優勢，比如說運用iphone的GPS功能，可以在地圖上找到深發展的服務網點，可以依照其指引去辦理還款等業務。這就像蛇蛻皮，每一次蛻皮都能獲得新生，IT也是不斷演化，所以沒有落后不落后的問題，大家都在發展，過去深發展的IT也有長足的發展。

運籌深發展  近期有五大工作重點

        “我們在某些業務領域有強勁的增長，比如貿易融資、無擔保的個人貸款、經營貸款、汽車貸款、信用卡，這些都增長得很好，我想在未來這種勢頭會持續。”“這里有很多人在深發展做了20年以上，大部分員工很有激情，他們希望銀行越做越成功，這也是我們的秘密武器，因為他們的熱情，我們的銀行還是充滿很大的發展潛力的。”

        NBD：根據深發展的三季報，深發展的利差今年有所回升，這種勢頭能否持續？原因是什么？

        理查德：首先是利率的監管環境，這不由我們控制，第二點是我們的資產負債業務表，這點我們可以控制，我們當然期望利率環境變得越來越好，對利率變化等我們也做了相應的調整。

        三季報顯示，我們在某些業務領域有強勁的增長，比如貿易融資、無擔保的個人貸款、經營貸款、汽車貸款、信用卡，這些都增長得很好，我想在未來這種勢頭會持續，這些屬于高收益的貸款。負債方面，我們也談到如何升級我們的現金管理，這樣我們就可以做更多的結算業務，特別是為我們的貿易融資客戶做結算業務，結算業務做起來后也會吸引更多的活期存款，這也是幾個我們要繼續努力的要素。

        NBD：對于房地產貸款，深發展壓力測試的結果如何？

        理查德：大家都知道我們行對于房地產貸款非常保守，房地產開發類貸款占比不足4%，平安銀行只占到3%，按揭貸款幾年來我們盡可能做自住型，而不是投資型，這方面做壓力測試沒什么問題。我們在做這塊貸款時比較謹慎，貸款成數  （loantovalue）也很低。

        NBD：整合后，深發展的資本充足率在同業中并不算高，是否有再融資的打算？通過何種方式何時進行再融資？

        理查德：在資本充足率方面，以前我們達不到要求，現在我們剛剛達到要求，我們會繼續滿足監管要求。我們未來面臨銀行發展的問題，對相應的要求會有些變動，現在我們依然在走并購流程，并購還有待監管層的審批。最近銀行的盈利不錯，這會提供些資本，以前股東批準我們可以發些混合債，這需要監管層批準，如果監管層批準我們這么做，短期內是種資本補充，其他股權形式的資本補充須監管的審批或等到交易完成。交易完成后，監管方的態度和我們的增長的要求會更加清晰明朗，到時再向股東做一些申請。

        NBD：整合后，深發展的存貸比仍然接近監管上限，深發展對貸款投放有何計劃和目標？對貸款投放的重點有何考慮？

        理查德：從6月起，我們銀行的存貸比開始滿足監管層的要求，75%是個合理的要求，保護了整個行業避免發生類似西方銀行業的問題，我們以后會繼續遵照這個要求，但是我們不想做太低，考慮到現在這個利率環境以及監管層上調準備金率，我們想盡量接近這個指標（不超過），這就需要時時刻刻保證存款和貸款的動態比率滿足要求。貸款有幾個驅動因素，比如說敞口、客戶的需求，然后就是宏觀要求。在過去的三四年信貸增長非常快，這表明自2008年經濟下滑以來，宏觀經濟在復蘇。宏觀層面來看，過去三四年的信貸發展這么快的勢頭不會持續，我們現在在等監管層對明年信貸的指導，我覺得可能明年比今年控制得還要緊，所以這三個要素要注意平衡、調整。貿易融資肯定會是我們貸款的重點，我們會保持和這些客戶的友好關系，今年總體一般貸款的增長到9月底是24%，貿易融資30%，零售業務方面，三季度一般性的房屋按揭貸款的增長平平，信用卡的應收賬款、車貸、經營性貸款增長都不錯，如果貸款的資源真的受限的話，毫無疑問我們會向剛才提到的重點領域傾斜。

        NBD：深發展是最早上市的商業銀行，經過十幾年的發展，深發展在股份制銀行中排名比較靠后。而平安銀行和深發展地理距離很近，當時您在平安銀行的時候是怎么看待深發展的？

        理查德：我2005年開始在深圳工作，那時我就開始了解深發展，2005年我第一次見到紐曼，他以前在韓國工作過，那時我對新橋就有一些了解，當時新橋在韓國第一銀行做類似的投資。過去幾年，我又逐漸認識深發展的一些人，以前我也見過肖遂寧，我對深發展還是比較熟悉的。2005年深發展在組合方面遇到些問題，過去5年深發展也著力去解決這個問題，然后，深發展開發建立了強勢的貿易融資業務，信用卡業務現在也很強，這兩年深發展主要受限于資本金不足。現在股東結構變化了，我們有長期的戰略性投資，他們有一些優勢可以幫助銀行發展，我覺得過去5年深發展取得了很大的進步，接下來我們首先要追趕同業，然后進一步長足地發展銀行。這里有很多人在深發展做了20年以上，大部分員工很有激情，他們希望銀行越做越成功，這也是我們的秘密武器，因為他們的熱情，我們的銀行還是充滿很大的發展潛力的。

        NBD：如果從深發展的位置上看平安銀行，平安銀行有什么問題，能否對平安銀行的成功經驗作總結？

        理查德：平安銀行一直受限于分銷平臺很小，每年設立兩三家新分行需要很多工作，我覺得機會主要來源于平安集團的客戶基礎，交叉銷售方面，之前平安銀行只能利用到集團18%的客戶資源，現在的問題是如何把平臺伸展得更大，如何把平臺伸展到更多的客戶。我們現在在做合并，集團可以幫助深發展解決資本金不足的問題，可以幫助平安銀行解決平臺太小的問題。

        NBD：您作為深發展的行長，您考慮最多的問題是什么？

        理查德：首先是為未來制定好的戰略規劃，要考慮銀行經歷的一些變化，考慮深發展擁有的潛力，平安集團在未來可以提供的潛在的支持，結合現實的合并的情況，制定銀行發展的戰略，這是我現在首要的工作，我們必須跟銀行員工做很好的溝通，告訴他們銀行的未來會朝哪個方向走，確保他們知道銀行有個很好的未來，讓他們有清晰的愿景，這是第一大挑戰，這方面我們最近做了很多工作；第二，因為合并案在中國并不多，所以接下來我們要確保各方都有滿意的結果，通過合并能給我們帶來積極的效果；第三，在保持穩健的日常運作的同時，注重未來業務發展的管控水平，把風險管理做得更好；第四，有效探索挖掘集團可以提供的資源和支持；第五點就是我和深發展的互相磨合，以便雙方能增進了解，所以從我的角度，這幾點是我接下來幾個月要重點做好的工作。



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