未來商業戰“疫”行動｜三大對話復盤疫情之下的自救、創新和未來

2020年，伴隨一場突如其來的新冠肺炎疫情，全社會開啟了一場時間與病毒的賽跑。 這既是一場抗“疫”阻擊戰，也是一場經濟保衛戰。 隨著湖北和武漢疫情防控形勢積極向好變化，取得階段性重要成果，全球疫情防控任務依然艱巨繁重。對商業社會而言，2020年究竟如何穿越疫情“黑天鵝”？商業企業如何通過“極限測試”直面資金流、供應鏈中斷等挑戰？經此一“疫”，未來商業又將如何進化？ 3月10日，由《每日經濟新聞》主辦的“2020未來商業戰‘疫’行動”首場線上沙龍對此進行了階段性復盤，聚焦戰“疫”行動中的創新路線。峰尚資本創始人、管理合伙人高豐，征和惠通基金公司管理合伙人王澍，以及食享會聯合創始人溫志平通過視頻連線的方式出席了本場線上活動，并就此與《每日經濟新聞》展開了一場深度對話。 對話一：2020，如何穿越疫情黑天鵝？ 疫情沖擊之下，通過運營創新、模式創新、亦或技術手段尋求“自救”已成為當下多數傳統商企的共同選擇。 在王澍看來，從新的商業和技術工具上來說，疫情之下的商業復蘇或許不會帶來太多的變革和影響，但是在會給很多人帶來一些新的啟示。 王澍以疫情期間的線下餐飲巨頭西貝的表現舉例，疫情初期，西貝董事長賈國龍一度對外發聲“賬上資金撐不過三個月”，而最近西貝門店已經陸續開始復工，意味著西貝成功熬過了這樣一個周期。這給了很多傳統消費型的企業三點啟示。 首先，西貝董事長的發聲雖然是“哭窮”，但對于他們自身來說，其實也是一個自我保護（意識），能讓政府、金融機構、行業協會等多方意識到應該去救助這些企業，一周以后，西貝就獲得了銀行授信，資金也迅速到賬。所以，王澍認為，在這個時間點，面對資金流壓力，企業應該拋開面子，采取所有的方式去爭取政府的補貼，去爭取銀行的貸款，去爭取過往投資機構的過橋貸款，能讓自己活下去，這是最關鍵的地方。 同時，王澍指出，西貝在本身自救的過程中，做了原來可能不太關注的線上服務和營銷；并推出了“預制菜”這樣的新業態。尤其預制菜，很多投資機構原來都在看，但過去沒有一個品牌做得很好。從這三點來說，西貝是成功了。 而西貝現在通過企業微信盤活9萬名顧客，在這個過程中形成了私域流量，也讓王澍感觸良多，甚至直言，“西貝有可能變成一個傳統餐飲領域的小米。” “我們看到西貝開始建立自己的私域流量，在西貝的微信上不僅賣自己的產品，也開始賣別的東西，如果這些傳統餐飲企業，它的線上能力普遍提升，它的多渠道經營能力或者直達消費者的能力顯著加快了以后，他們本身會達到一定的程度。那么他的線上和線下的流量會變成自己的私域流量，這樣可以賣成品，又能賣半成品，又能賣別人家產品的時候，他就有可能誕生一個新的物種。”王澍在分享中表示，這是原來不太可能出現的業態，可以被看作是傳統消費里面的一種新的商業概念。 對于疫情之下的商業創新，高豐則直言，在今天這個情況下，其實創新是逼出來的，不是為了創新而創新，而是有價值地創新，都是能解決實際問題的。 高豐表示，突如其來的疫情其實正是對企業抗風險能力的直接考驗。實際上，即便是在疫情發生之前，對于企業和投資人來說，企業對抗風險能力的判斷也是首要考量因素，而今天則被凸顯到更為重要的位置。 “借用傳統中醫的觀點，黃帝內經一個核心的理論是講上醫治未病，就是未病先防。今天我們在講怎么去穿越疫情自救和冒險，我覺得這個可能已經是次優的選擇，企業在構建自己的商業模型，包括我們在選擇企業和選擇行業的時候，抗風險能力都是最先考慮的。”高豐表示。 高豐進一步認為，具體到疫情對于企業的考驗則主要體現在三方面：第一，企業的柔韌性，疫情初期，餐飲、零售企業之間進行了很好的互補性和互助性的自救行動，這就會迸發出一些以前不可以想象的空間，怎么抓住這個機會，在以后進一步去推廣，這是企業會擺在第一位的話題。 第二，疫情更凸顯了企業各方面資源自主性的重要程度。原來的社會化現象會存在一些標準的分工，這使得創業門檻在一定程度上降低了，但是在這種情況下，一個優秀的企業，會想一想哪些是最核心的資源，在這些方面從早期開始就要建立自主性，這個非常重要。 最后一點則是“冗余度”的問題。當下的企業，無論是從資金鏈、供應鏈、渠道來講，都需要一定的冗余，行業里一直在提倡全渠道運營，而現在對于企業來說，這已經不僅僅是一個增長引擎，而是作為一個企業的求生本能來講了，如果“一條腿走路”，風險則會非常大，所以無論什么階段的企業都要經常去復盤，看看自己是不是在各個維度上有足夠的冗余，這也都很重要。 作為社區團購代表性的創業公司，溫志平認為，疫情之下，這是社區團購創新模式的一次能力檢測，同時也驗證了社區團購模式的獨特性和可行性。 據了解，食享會作為一家社區團購企業，從2016年就開始探索社區團購模式，截至今年初，已經拿到了四輪融資，布局了全國50多個城市，擁有20000多位團長，覆蓋50000多個社區，單月銷售額超過2億元。 在溫志平看來，疫情之所以會對零售企業產生重大影響，一個很重要的原因在于，在當前特殊的消費場景下，所有的消費都被社區的邊界給擋住了。 從供給方式來說，以往消費者可能會通過便利店實現即時性消費，通過超市去進行短期的計劃性消費，通過商場和百貨實現沖動性消費，但在疫情影響下，社區的邊界把供需雙方隔開了，消費者大多只能通過快遞、到家配送解決采購問題。而社區團購所能解決的問題，不是像便利店那樣去解決消費者的即時性消費需求，重點是滿足消費者的計劃性消費需求。而且相較于傳統的超市模式，社區團購可以把貨搬到消費者的家門口，后者只要出門走幾步路就能拿到。 正是在此背景下，溫志平認為：“社區團購是以整個小區作為服務的邊界，在用戶的選購時間和消費空間上都有一定的優越性。另外，社區團購作為一種能讓消費者無接觸采購的方式，在武漢小區隔離的情況下，就成為了一種必須的渠道。” 對話二：直面資金流、供應鏈中斷等挑戰，企業如何通過“極限測試”？ 不能否認的是，2020年的疫情“黑天鵝”幾乎打亂了所有人的節奏，很多企業不得不直面資金流壓力、業務萎縮、供應鏈中斷等挑戰。甚至有企業直言，現在這種情況，是一個大經濟周期下的濃縮精華版的“極限測試”。 對此，溫志平深有體會：“疫情期間我本身就在武漢，所以親身參與了一線工作，就是幫助武漢的社區居民的保供。剛開始復工的時候，武漢公司只有3個人在，司機和運輸車輛不在，供應商的倉庫也沒有復工，這對企業來說確實是極限測試。” 但他也表示，面對壓力企業要想的不是退縮，關鍵是要如何解決問題。 溫志平舉例，疫情的影響給企業的采購、運輸等供應鏈環節帶來了很多挑戰，但另一方面，特別能培養團隊的戰斗力和凝聚力，要培養一支有狼性的隊伍，疫情期間是一個很好的機會。 另外，溫志平還表示，也正是因為經受住了此次疫情的考驗，社區團購的模式進一步得到了驗證。從組織形式來說，社區團購的模式和傳統超市是有區別的。因為傳統超市的供應鏈是圍繞著貨運轉，企業更多承載著承運和幫運的職能。但是社區團購可以實現自上而下的傳播以及自下而上的反饋，所以供應鏈是相對柔性的。在可以預知需求的情況下，雖然犧牲了一些時效性，但是保證了整體供應鏈的穩定。 同樣，高豐也表示，不論是疫情也好，或者說任何一次危機，其實都是一個“變壓器”“放大器”。好的企業、現金流良性的企業即便在疫情之下也會正常運營，現金流不好的企業在疫情期間也隱藏不住。而這段時間也是企業在戰時狀態發現自身潛力的好機會。 “和平時期是發覺不出來的，大家惰性很強，現在到了戰時，大家團結凝聚力如果做得好，能發現很多潛力，把這些發現出來的潛力真正長期化和固化下來，我覺得是企業最該去考量的事情。”高豐表示。 同時，在高豐看來，疫情期間如果真的現金流出了問題，其實在多個環節早已經出了問題，只有各個環節都做得好，最終才能成為體現財務方面健康的一個表現。 而正是因為峰尚資本此前對被投企業運營能力和現金流管控能力的重視，所以這次疫情對被投企業整體來講沖擊相對可控，以虛擬產品或企業服務為主的企業反而逆勢增長，即使是包括樂樂茶等在一線開門做生意的企業，據透露，在經歷了差不多兩三周的低谷或者是調整后，現在大部分門店也恢復營業，銷售情況基本上也恢復到疫情之前七八成的實力。 “如果能在疫情期間再發掘自己降本的潛力，等到收入端恢復到正常的情況下，企業的健康程度反而會比以前更好。”高豐稱。他同時認為，對企業而言，最終極的測試，還是品牌美譽度，或者說是信賴度的測試。 在王澍看來，疫情對于互聯網和移動互聯網公司來說是一個加速洗牌的過程，可能更多好公司會快速長大，進入一個新的時代；而對于非移動互聯網公司來說，疫情對公司的組織能力、文化凝聚力以及傳統的精細運營和管理能力是一種考驗，甚至是對于企業創始人一種價值觀的分水嶺式的考驗，只有在困難中能夠形成向心力、協力向前的好公司，才能夠得到一個更快的恢復和發展。 不過，具體到實踐層面，企業如何才能穿越疫情？王澍提出四個建議，第一，政府對中小企業扶持的政策是一定要爭取的，這是企業活下來的一個保證；第二，疫情證明了所有的創新企業都面臨著全渠道的建設，企業只有把全渠道的東西建設好，才能在任何一個宏觀形勢下抗得住風險；第三，應該對股權融資保持一個開放的態度，估值沒有那么重要，將來只要創業企業做得好，創業者有很大的資本和權利倒過來，去跟投資人往回拿股權的；第四，對于大多數企業來說，如果你拿不到那么多的融資，可轉債，或者向老股東低價配股，活下去才是最重要的。 對話三：經此一“疫”，未來商業如何進化？ 隨著疫情得到逐步控制以及“復工潮”的到來，商業各領域復蘇的跡象已經越發明顯。對于經受住疫情大考的企業來說，該以什么樣的態度、什么樣的舉措去應對此后的市場環境，這又將是企業當下亟待思考的新問題。 就如王澍所說，從機構角度來說，疫情加深了對數字化和人工成本的認識。傳統業務的數字化趨勢和一些企業被迫上線后，他們很難再下來，包括他們的用戶也會被迫去習慣這些東西。而人工成本方面，疫情期間招工難，或者疫情期間工作負擔重的問題頻頻出現，有沒有更好的方法解決這個問題，這也是未來資本的一個期待。 除此之外，從消費者個體邏輯來說，王澍認為，疫情之后消費者發生心理上和行為上的變化，包括報復性消費，這些都會帶來全新的商業機會。在王澍看來，這將是一個短期上的行為變化所導致的一些商業形態上的機會。 “所以這些東西的改變，從投資人到創業企業，都需要更加思考和認識到，不管是投資理念的結合，還是創業企業未來產品，或者是運營思路的結合，都要去理解得更深刻，才有可能去投出好的東西，或者把這些企業做得更好。”王澍表示。 對于社區團購和社區新零售的未來發展，在溫志平看來，疫情期間，消費者的消費需求依然旺盛，這得益于人們對美好生活的向往。正因如此，預計未來的消費市場大趨勢依然會穩步向好，而且會具有相當的持續性。在此背景下，對于食享會來說，下一步的導向就是進一步的提升服務，發展社區團購2.0、甚至3.0版本。 對于食享會在疫情過后的布局考量，溫志平說，將從專業化、社會化和下沉市場三個層面去推進升級。其中，對于專業化的布局，溫志平表示，這一工作將通過對團長的銷售技術培訓、對自提點優化設計等舉措盡快去實施，進而讓負責服務各個社區的團長能夠提升服務水平，打破瓶頸。 而對于社會化布局的思考，溫志平認為，對于早期的模式探索階段，社區團購企業主要以自有體系去運營降低風險。但是對于現在的食享會來說，在穩抓核心體系的情況下，也到了要考慮開放和社會化的階段。由此不僅能盡可能多地調動資源，更好地服務更多用戶，同時也能讓企業的成本結構得到優化。 此外，通過此次疫情期間的運營表現，可以注意到，下沉市場依然有著廣闊的發展空間。溫志平提出，“以武漢市及周邊為例，當整個城市處于封閉的狀態，可以看到，以往在一二線市場做得很好的商業模式，其實在三四線市場還有這明顯的空白，社區團購模式覆蓋的人群其實還是非常有限的，因此當市場往下沉的時候，空間還非常大。” 在此背景下，溫志平預計，疫情過后，社區團購將會迎來進一步爆發的發展階段，或許其他區域還不能確定，但是在湖北，在武漢，相信2020年社區團購一定會競爭得非常激烈。 而面對可能越發激烈的市場競爭，溫志平也表示，企業間良性的競爭其實是好事，因為零售市場太大了，并非是單獨幾家企業就能滿足的。而企業之間的競爭要會進一步推動消費者習慣的養成，著對于企業的生存和發展來說，都是非常有利的。 高豐則用“春風又綠江南岸”堅定表達了他對中國經濟和消費賽道的長期看好。 在高豐看來，經此一“疫”，要正確認知在信息渠道建設、社會協同等方面一些需要補足的地方。但他覺得整體社會的恢復能力、動員能力，又是今天在中國這片熱土上創業的人需要特別珍惜的一個客觀條件。 經此一“疫”，很多新鮮的需求大家看得越來越清晰，今天的企業創始人需要提升自己的思維，從直觀看到的、肉眼可見的市場需求，從新的角度去看一看疫情期間爆發出了哪些強烈的需求，會發現有很多需要大家求同存異，包括需要跟不同群體的人去打通，這些都將開創一些新事業的視角。