雙措并舉 助力融信營銷新發展

“十四五”規劃下，房地產作為曾經的支柱產業正在經歷新舊時代的更迭。“三道紅線”、“集中供地”等政策的出臺，對房企提出了全方位、系統性的挑戰，“馬太效應”逐漸增強。能保持長期平穩的房企，才能在此時代下走得更遠。在全新的行業環境下，融信積極通過新戰略、新戰術，打造營銷競爭力。

“經營意識”推動高質量發展

從2015年首破百億，到2018年突破1000億元，再到2020年晉升1500億元，融信近年來發展迅速。規模是一張行業頭部的入場券，而行業的增量空間正在被鎖死，利潤也被同步攤薄。在新的賽道上，只有實現“低能耗”、“高效率”的精細化營銷，才能支撐起企業長期的高質量發展。

土地、金融、經營，是房地產企業發展的三種杠桿，但由于市場規律的變化與國家政策的調控，越來越多的房企注重經營杠桿，而融信是較早認識到這種改變的企業之一。找對準確的支點，并以合適的抓手，形成合理的力臂，便能將經營杠桿的優勢發揮到極致。

對于“經營意識”，融信有自己的理解。通過把企業戰略，做面向全員、面向全部條線的充分拆解、徹底下沉，從而建立起將企業全體擰成一根繩的“大運營體系”。融信“大運營”體系的建立，將以“運營意識”，向“投、融、管、退”等全部環節，做深度滲透，確保融信自集團到區域，從個人到群體，由部門到部門之間，形同一種高度協同的暢快運轉，以更敏銳的感知力、更快捷的執行力，適配市場環節的快速變動，努力抓住每一個窗口期，并實現價值的兌現與轉化。

融信“大營銷”與“大運營”的雙措并舉、兩端并重，共同提升營銷能力。而“大營銷”，一方面，是要將產生利潤、實現價值兌現和轉化的“營銷”，提升到更為重要的地位；另一方面，則是要把“營銷”從后端向前“前置”，以營銷去倒逼客戶及市場調研、產品規劃設計、產品營建乃至是融資、拿地、城市布局等全部環節，從營銷的最終目標的實現路徑，去反推和拆分具體營銷動作。

除此之外，融信優秀的營銷能力還體現在財務上。通過合理安排銷售計劃，關注現金流的快速回正，做好利潤與現金流的平衡，進而實現銷售規模和經營質量的平衡。在營銷對利潤和回款的管理上，融信把重點動作落位在：提售價（提升產品力，在定位和設計階段，做極致的營銷前置）、提流速（供銷聯動，縮短從拿地到銷售的周期）、降費率（降低營銷費用的占比，實現投入回報率的提升）。在專項回款小組的設立和考核制度的擬定上，融信也已經形成貫穿認購、簽約、回款等全過程的，全部節點的清晰考核，并與區域各條線人員全部掛鉤。

加碼“主人翁意識”構建“融信命運共同體”

對于融信來說，每個人都是企業的一分子，也是企業的主人翁。當所有人都有了超越自我的意愿，則融信將以長足的進步，實現企業的商業價值和長久愿景。在2019年半年度營銷工作會議上，融信集團總裁余麗娟在致所有營銷人的公開信中，為所有營銷人送出了“做自己的英雄”這一寄語，后來也被確立為融信的營銷文化。

融信集團品牌營銷中心總經理孫群存指出，提倡和鼓勵“做自己的英雄”，在融信，并不是“個人英雄主義”的冒頭。其所強調的，是一種自強不息、進取不止的“奮斗合伙人”精神。

作為“主人翁意識”的一個分支，融信營銷人，也漸漸形成了強調“三力”的“營銷文化”。自驅力，是喚醒每一個人的自律精神，以夢想為驅策，令每一個人，成就更好的自己，逐步具備適應行業環境變動的長期競爭力；成長力，是在著眼個人能力提升的同時，也關注堅韌心性的培養，以一種良性的競爭氛圍，將營銷團隊打造為一個學習型組織，實現從個人到群體的綜合能力的持續提升；響應力，即是以完善的制度保障，引導企業成員發揮主人翁的角色意識，賦予其勇擔使命的責任感、心系企業的大局觀、守望相互的團隊協作意識。

以道為用，是融信營銷人從思辨中尋求指引企業的經營運轉、工作開展的方式方法的過程。這種營銷之道，就是一種專業化、系統化的“思維方式”，一種快速直抵本質的“思想的發力”。從“營銷之道”的探討淬煉，到具體工作的實際開展，孫群存強調，在當下的行業背景下，融信營銷人要一手抓經營業績，一手抓主人翁意識，兩手都要抓，兩手都要硬。

孫群存曾說道，“每家企業的核心競爭力是不一樣的，企業的算賬邏輯也完全不一樣。我認為在今天的土拍市場現在是一個充分競爭的市場，在‘三道紅線’與集中供地的新形勢下，企業唯有發揮自己的強項，精準地獲取土地，最后才能實現相應的盈利能力。長期主義和區域深耕戰略正是融信的應對之道。”

截至6月30日，融信2021年已實現829.7億元銷售額，年度目標完成率過半。在近幾年房企增速放緩的背景下，融信營銷業績逐年提升，正是基于公司對于長期主義及區域深耕的堅守，在市場上逐步構建競爭優勢。未來，融信仍將以“道”引路，在隨后的營銷戰爭中，繼續活用“舉重若輕”的法門：以營銷為支點，以“經營意識”和“主人翁意識”為抓手，以此去撬動經營杠桿，走向更長期發展。

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