首家直銷銀行即將退場 多家銀行對旗下直銷銀行App進行整合或關(guān)停

每經(jīng)記者｜劉嘉魁    每經(jīng)編輯｜陳旭    

2025年5月26日，北京銀行發(fā)布公告稱，其直銷銀行App服務(wù)將于6月25日遷移至手機銀行“京彩生活”。這也標(biāo)志著國內(nèi)首家直銷銀行即將正式退場。

這一動作并非孤例。自2023年以來，漢口銀行、民生銀行、東莞銀行等至少19家銀行相繼關(guān)停或整合直銷銀行App服務(wù)。曾經(jīng)承載著“互聯(lián)網(wǎng)+金融”革新期待的直銷銀行，在經(jīng)歷十年爆發(fā)式增長后，正集體走向沉寂。

從“顛覆者”到集體退場 直銷銀行十年沉浮

2013年，北京銀行率先推出直銷銀行業(yè)務(wù)，以“無實體網(wǎng)點、純線上服務(wù)”為賣點，試圖打破傳統(tǒng)銀行的地域限制和運營成本桎梏。當(dāng)時正值互聯(lián)網(wǎng)金融崛起，直銷銀行被視為中小銀行彎道超車的利器。

數(shù)據(jù)顯示，2014年我國直銷銀行數(shù)量為22家，2017年突破百家，最多時全國直銷銀行數(shù)量一度達到135家，其中城商行數(shù)量最多，達72家，占直銷銀行總數(shù)的53.3%，其次是農(nóng)商行，數(shù)量為33家，占24.4%。

然而，盛況似乎僅僅是曇花一現(xiàn)。2020年起，浦發(fā)銀行、南京銀行等陸續(xù)將直銷銀行功能并入手機銀行；2024年，民生銀行、廣發(fā)銀行等徹底下架獨立App；至2025年，北京銀行這一行業(yè)開拓者也對直銷銀行業(yè)務(wù)進行了調(diào)整。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前僅剩湖南銀行、青島農(nóng)商行等十余家直銷銀行App仍在運營。

這一軌跡折射出國內(nèi)直銷銀行的根本困境：功能定位模糊、與手機銀行高度重疊。

專家：直銷銀行普遍面臨數(shù)字化基因缺乏的難題

針對直銷銀行的集體退場，多位業(yè)內(nèi)人士分析認為，其根本原因在于定位模糊、資源內(nèi)耗、技術(shù)短板三大矛盾，疊加行業(yè)生態(tài)變遷，最終導(dǎo)致這一模式難以持續(xù)。

首先，直銷銀行與手機銀行同質(zhì)化競爭，淪為冗余渠道。

直銷銀行最初以“純線上、輕運營”為特色，但實際發(fā)展中，其功能與手機銀行高度重疊。手機銀行已整合存貸、理財、支付、生活繳費等全場景服務(wù)，且依托母行品牌認知度更高。相比之下，直銷銀行僅作為單一渠道存在，用戶切換App的成本反而增加。

“直銷銀行和手機銀行像是‘左右手互搏’。”南開大學(xué)金融發(fā)展研究院院長田利輝表示，手機銀行通過高頻場景（如社保、醫(yī)保綁定）增強用戶黏性，而直銷銀行因功能單一、缺乏創(chuàng)新，逐漸被邊緣化。

其次，直銷銀行獨立性不足，難以突破母行體系束縛。

國內(nèi)直銷銀行多采用“部門制”模式，依附于母行運營，缺乏獨立決策權(quán)。例如，民生銀行直銷銀行產(chǎn)品需與母行零售業(yè)務(wù)協(xié)同，導(dǎo)致產(chǎn)品迭代緩慢、定價缺乏競爭力。而獨立法人模式（如百信銀行）雖嘗試突破，但受限于牌照范圍和風(fēng)控要求，業(yè)務(wù)拓展仍受掣肘。

直銷銀行若不能獨立核算、自主經(jīng)營，就難以形成差異化優(yōu)勢。部分銀行嘗試將直銷銀行與信用卡、財富管理業(yè)務(wù)整合，但收效甚微。

另外，直銷銀行成本高企，卻收益較低，導(dǎo)致投入產(chǎn)出失衡。

北京財富管理行業(yè)協(xié)會特約研究員、內(nèi)蒙古財經(jīng)大學(xué)校外碩導(dǎo)楊海平接受《每日經(jīng)濟新聞》記者微信采訪時表示，根據(jù)監(jiān)管部門的定義，直銷銀行是以互聯(lián)網(wǎng)為主要渠道，通過計算機、手機、電話以及其他電子服務(wù)手段為客戶提供服務(wù)的銀行形式。直銷銀行沒有營業(yè)網(wǎng)點，不發(fā)放實體銀行卡，主要依托II、III類電子賬戶開展業(yè)務(wù)。從組織架構(gòu)上看，當(dāng)初設(shè)計的直銷銀行主流模式為獨立法人機構(gòu)或者事業(yè)部制，更強調(diào)獨立性，強調(diào)產(chǎn)品設(shè)計、客戶維護均脫離母行體系。手機銀行則屬于銀行的服務(wù)渠道，強調(diào)線上線下的協(xié)同。

談及直銷銀行集體退場的原因，楊海平表示，對于大多數(shù)擬將直銷銀行設(shè)立為獨立法人機構(gòu)的銀行而言，都難以通過監(jiān)管部門的準(zhǔn)入審批，而作為內(nèi)部事業(yè)部制運營，則遇到數(shù)字化基因缺乏、數(shù)字化能力不足的難題。

他認為，在直銷銀行核心業(yè)務(wù)面臨日趨激烈的市場競爭情況下，大多數(shù)直銷銀行沒有形成相對完整的服務(wù)生態(tài)，未能形成獨特的競爭優(yōu)勢，所提供的服務(wù)與商業(yè)銀行的手機銀行高度重疊，對商業(yè)銀行而言造成了重復(fù)投入、資源浪費。

“直銷銀行實際上是商業(yè)銀行數(shù)字化探索的試驗版本，承載著商業(yè)銀行利用金融科技提升服務(wù)的夢想。”楊海平直言，從直銷銀行探索中我們可以得到的啟示是：商業(yè)銀行推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型要積極探索符合自身實際的線上、線下相結(jié)合的業(yè)務(wù)模式，要堅守定位，圍繞自身優(yōu)勢和區(qū)域特點，探索融入生產(chǎn)場景、生活場景，走有自身特色的數(shù)字化之路。

直銷銀行的退場，本質(zhì)上是銀行業(yè)從“渠道擴張”轉(zhuǎn)向“生態(tài)深耕”的縮影。未來，銀行競爭的核心將不再是渠道數(shù)量，而是如何通過技術(shù)重構(gòu)服務(wù)場景、提升用戶價值。對于仍在堅守的直銷銀行而言，唯有打破“母行附庸”身份，以開放姿態(tài)擁抱生態(tài)合作，方能在數(shù)字化浪潮中尋得生機。

素喜智研高級研究員蘇筱芮對每經(jīng)記者表示，直銷銀行具有獨立法人屬性，傳統(tǒng)銀行通過直銷銀行牌照進行展業(yè)，主要是期望借此加速傳統(tǒng)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而在發(fā)展過程中，直銷銀行遇到了定位不清晰、發(fā)展不明確等瓶頸，與傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)產(chǎn)生交疊，在客戶認知、使用等層面遇冷，近年來直銷銀行App相繼下架或者業(yè)務(wù)遷移正是其中的典型縮影。

“目前看，繼續(xù)直銷銀行業(yè)務(wù)并非銀行的一個必選項，在手機銀行深化發(fā)展的背景下，銀行機構(gòu)也需要衡量投入產(chǎn)出比，若直銷銀行業(yè)務(wù)繼續(xù)不達預(yù)期可選擇放棄，將更多資源精力集中在現(xiàn)有主業(yè)上。”蘇筱芮認為，繼續(xù)直銷銀行業(yè)務(wù)的機構(gòu)，則需要考慮找準(zhǔn)市場定位與母行協(xié)同；另外，也可嘗試探索特色化、差異化發(fā)展模式與產(chǎn)品開發(fā)，在諸如場景渠道、客群分層等方面形成錯位競爭。

封面圖片來源：北京銀行官網(wǎng)