名創(chuàng)優(yōu)品執(zhí)行副總裁竇娜：與泡泡瑪特客群有重疊 正積極探索發(fā)展自有IP

每經(jīng)記者｜黃海    每經(jīng)編輯｜張海妮    

2025年6月14日，中歐國際工商學(xué)院（以下簡稱中歐）AMP課程二十周年慶典論壇在上海校區(qū)舉行。名創(chuàng)優(yōu)品執(zhí)行副總裁、首席產(chǎn)品官、中歐校友竇娜作主題分享。

論壇期間，竇娜接受了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者的采訪。談及名創(chuàng)優(yōu)品與泡泡瑪特的差異時，其回應(yīng)：“兩家公司服務(wù)的客群可能有一定的重疊度，比如大家都提供情緒價(jià)值，但可能比重不一樣，名創(chuàng)優(yōu)品是實(shí)用價(jià)值+情緒價(jià)值。從IP（知識產(chǎn)權(quán)）角度，名創(chuàng)優(yōu)品可能更多是跟中國、美國、歐洲、日韓等地的一些頂級IP合作，我們也在積極探索發(fā)展自有IP的方向。”

竇娜 圖片來源：公司提供

三種流量類型中，心智流量最重要

中國的零售商中，名創(chuàng)優(yōu)品對IP經(jīng)濟(jì)的理解極為深刻。自2023年成為首個進(jìn)駐紐約時代廣場的中國品牌后，其一直致力于打造一個“超級品牌”。在名創(chuàng)優(yōu)品內(nèi)部，這一愿景被詳細(xì)拆分為五個維度：超級符號、超級品類、超級IP、超級門店和超級用戶。

竇娜表示，名創(chuàng)優(yōu)品通過IP聯(lián)名策略、極致單品開發(fā)及全球門店網(wǎng)絡(luò)布局，突破了快消零售品牌的地域壁壘。

截至目前，名創(chuàng)優(yōu)品在線下已經(jīng)有7000多家門店，在不同的國家和地區(qū)有不同的消費(fèi)者。談及名創(chuàng)優(yōu)品如何理解渠道和品牌時，竇娜在分享中表示，目前名創(chuàng)優(yōu)品主要通過心智流量、內(nèi)容流量、線下流量三種不同類型的流量來對渠道和品牌進(jìn)行區(qū)分，定位戰(zhàn)略品類。

三種類型的流量中，站在金字塔頂端的是心智流量。“我們通過心智型的類目，不斷地沉淀消費(fèi)者的心智資產(chǎn)，這也是品牌資產(chǎn)很核心的部分，作為心智流量讓顧客主動產(chǎn)生需求，主動靠近名創(chuàng)優(yōu)品，主動來店內(nèi)產(chǎn)生轉(zhuǎn)化和購買。”竇娜分享稱。

剩余的兩類流量中的內(nèi)容型流量，主要依托社交媒體平臺，用內(nèi)容刺激顧客的需求，以差異化的商品搶占市場；至于具有得天獨(dú)厚優(yōu)勢的線下自然流量，則以性價(jià)比、場景化的氛圍打造產(chǎn)生和消費(fèi)者之間的紐帶，同時進(jìn)行銷售和轉(zhuǎn)化。

對于消費(fèi)領(lǐng)域常說的爆品邏輯，竇娜表示：“我覺得一個企業(yè)如果想要持續(xù)發(fā)展或者成長，要不斷地有爆品推出，而不是在某一個階段推出某一個爆品。要有持續(xù)推出爆品的能力，這可能是任何一個企業(yè)都在探索的核心能力。”

搭建海外供應(yīng)鏈，可控性最重要

出海至今，名創(chuàng)優(yōu)品的經(jīng)營數(shù)字持續(xù)攀升。2025年一季度，名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)現(xiàn)海外營收15.9億元，同比增長30%，超過集團(tuán)指引上限。

談及名創(chuàng)優(yōu)品海外開店結(jié)構(gòu)中對直營和代理門店的分配邏輯時，竇娜回應(yīng)記者稱：“我們最開始做海外市場的時候，其實(shí)也沒有特別復(fù)雜的分配邏輯，可能有一些比較重點(diǎn)的市場。比如說從人口的數(shù)量上來講，會把一些重點(diǎn)國家列為直營市場。海外的代理門店也不是單純地進(jìn)貨、賣貨，更多還是有點(diǎn)類直營的方式。”

“從選擇海外代理商這個角度來講，我們肯定希望對方對零售有很強(qiáng)（的）認(rèn)知，并且是零售專業(yè)背景出身，（本身）也從事零售工作。我們也會要求對方的團(tuán)隊(duì)里有商品團(tuán)隊(duì)、營銷團(tuán)隊(duì)、渠道團(tuán)隊(duì)等與零售相關(guān)的團(tuán)隊(duì)。我們在當(dāng)?shù)匾矔锌偛繄F(tuán)隊(duì)跟對方一起工作、一起規(guī)劃。”竇娜補(bǔ)充稱。

出海的過程中，企業(yè)往往會面臨跨境電商以及本地巨頭等的沖擊，這在供應(yīng)鏈層面體現(xiàn)得非常明顯。

談及此，竇娜表示，從目前來看，很多零售公司在全球供應(yīng)鏈布局上的時間都長達(dá)10年甚至20年。因此，在全球化上，不能僅僅把產(chǎn)能布局在一個地方，這是全球化的適配邏輯，應(yīng)該根據(jù)每個國家或地區(qū)本地化的實(shí)際情況，構(gòu)建一個全鏈路的供應(yīng)鏈體系，并以此組合。“在整個過程當(dāng)中，我認(rèn)為可控性是最重要的。”竇娜說。

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