對話新氧CEO金星：醫美行業癥結在供給側，新氧下場做線下連鎖是必然選擇

每經記者｜趙雯琪    每經編輯｜張益銘    

“當前對公司來講是很痛苦的一個階段，但恰恰是考驗定力的一個階段。”8月18日，新氧創始人兼CEO（首席執行官）金星如約出現在新氧總部的辦公室中，一身深色的短袖襯衣，神情顯得頗為堅定。

三天前（8月15日），新氧發布的截至6月30日的第二季度未經審計財報顯示，其二季度整體營收同比下降7%，凈虧損3600萬元，由盈轉虧。但與此同時，其大力押注的線下輕醫美連鎖業務收入同比飆升426.1%，首次成為公司最大收入來源。

去年11月，新氧宣布推出其全新輕醫美連鎖品牌“新氧青春診所”，希望自己親自下場，做一家醫美連鎖品牌。如今不到一年，新氧線下連鎖品牌已擴張到29家門店，但是自轉型以來，新氧的傳統業務卻加速縮水，公司利潤也連續虧損。

在接受包括《每日經濟新聞》記者在內的媒體記者采訪時，作為曾經醫美行業顛覆者的金星坦言，線下新業務與線上老業務激烈碰撞，有曾經的大客戶因新氧自己做連鎖店形成競爭關系而停止合作，這也直接導致公司虧損仍在持續。

“新老業務此消彼長，這體現在財報中也是目前最難受的階段。”金星直言不諱。他提到，新氧正經歷一場徹底的蛻變——從醫美信息中介平臺，轉向下場自營連鎖診所的垂直整合者。這場自我革命充滿張力，卻也孕育著金星眼中不可逆轉的未來。

新氧創始人兼CEO金星 受訪者供圖

“轉型線下”能讓公司有更大生存空間嗎？

當醫美行業面臨“競爭加劇和消費者要求提高”的挑戰時，阿里健康、美團等綜合平臺通過“醫美上下游產業鏈布局”分流B端（企業端）客戶，抖音、小紅書以“直播、短視頻種草”重構流量入口，新氧則選擇轉向線下連鎖品牌，來尋找更大的增長空間。

金星坦言，最早創立新氧平臺時，他期望通過平臺解決信息不對稱，讓消費者做醫美更輕松、安全、便捷。但多年后發現，盡管平臺信息已很豐富透明，普通老百姓做醫美仍難決策，找到適合的機構和醫生也不容易。

“這說明問題關鍵不是信息不對稱，而是供給側的問題。所以我們想自己直接做供給，在線下做探索。若成功，或能給其他醫美機構啟發，推動整個行業供給側迭代提升。”金星表示。

但是轉型之路并不容易，新業務和老業務確實有嚴重沖突。金星提到，平臺上也有頭部業務集團因為新氧開自營診所，全面退出合作，對整體公司的收入影響很直接。

根據財報，新氧二季度整體營收同比下降7%，至3.79億元；公司二季度凈虧損達3600萬元，由去年同期的盈利轉為虧損。新氧CFO（首席財務官）趙暉在業績溝通會上表示，下滑的主要原因是訂閱平臺信息服務的醫療服務提供商數量減少。

即便如此，金星依然覺得轉型線下是必須走的路。“柯達發明了數碼相機，卻因固守膠卷業務而沒落；諾基亞第一個做智能手機，卻不敢革功能機市場的命，最終被替代。對我們來說，雖然新業務沖擊老業務，但只有新業務才能讓公司未來有更大生存發展空間。”金星表示。

在未來的業務發展中，新氧如何平衡自營業務與平臺原有客戶的利益關系？金星坦言，短期看，兩者可能比較難平衡。但長期來看可能有很好的協同效率：線下自營店帶來了很多優質流量和顧客，這些消費者對平臺的信任度、黏度大大提升，且有更多元化的醫美需求。

不過他也提到，新氧自營連鎖只提供幾十個標準化抗衰老項目，而整個醫美行業有幾百個SKU（庫存單位）。“對于個性化的醫美服務，我們完全可以推薦平臺上的優質機構，長期看會有合作共贏的趨勢。我們非常看好這種未來協同效率。”金星表示。

未來一切決策都以“千店連鎖”為目標

雖然新老業務“左右手互搏”，但是新氧對于線下連鎖業務的大規模擴張勢在必得。

在二季度財報發布后的業績溝通會上，新氧管理層披露了清晰的線下擴張計劃。在2025年底前，公司計劃將醫美中心數量擴充至50家，目前已完成大部分，下半年仍有十幾家門店將陸續開業。新氧管理層表示，北京作為重點城市，預計年底前門店數量將達到10家。

對于2026年的開店計劃，新氧管理層表示，下一年的計劃將在今年四季度制定，初步預計新開數量不會少于2025年。長期來看，管理層透露，新氧的目標是在8到10年內實現千店規模，這一定程度上也可以看出公司對輕醫美連鎖業務的長期看好和堅定布局。

金星告訴《每日經濟新聞》記者，他和管理層過去四年以及未來很多年所有動作決策的唯一標準，就是這件事對實現“千店連鎖”是否有幫助，所有動作都是從千店連鎖這個目標倒推的。“為了實現這一目標，我們從很早就開始布局。”金星表示。

金星表示，新氧在供應鏈上累計投入已超過10億元，不僅有資金投入，還有時間和認知的積累。當下游連鎖門店規模逐漸擴大，供應鏈與連鎖業務的整合會更緊密，自有產品在連鎖中的滲透率提高，利潤也會隨之增加，這將是未來連鎖業務利潤提升的核心驅動力。

中臺建設也是關鍵，金星表示，新氧從2022年做虛擬連鎖時就已經開始打造中臺。現在門店的獲客、老客運營、供應鏈、定價等大量工作都由中臺完成，這使得門店管理相對簡單，也為規模化擴張提供了支撐。

金星認為，AI（人工智能）時代會出現10萬店的超巨型連鎖，因為AI可以管人、做品控，能分析動作是否標準，這會大幅降低連鎖管理難度。因此，新氧這幾年在數字化方面也投入了大量資金和精力，通過數字化提升管理效率，助力規模化發展。

而在門店擴張模式上，金星表示，目前新氧所有店都是直營店，今年將計劃試點兩到三家加盟店，運行一年左右，觀察加盟店與直營店的差異，看能否提升速度和效率，再決定后續策略。

“我們設想的是全托管式加盟，即投資人出錢，管理由我們負責。我們必須保證加盟店和直營店服務品質一致，未來會根據數字化水平的提升調整加盟模式。”金星表示。

對長期盈利持樂觀態度

自探索新業務以來，新氧業績也在承壓，今年一、二季度均為虧損。根據財報，新氧二季度醫美服務成本為1.09億元，較2024年第二季度的2160萬元增長405.5%，財報中提到，增長主要是由于品牌醫美中心的業務擴張。

當被《每日經濟新聞》記者問及轉型帶來的重資產投入和業績虧損下，投資人是否會施壓時，金星表示，公司在業務調整上主要還是謹慎保守的原則。他透露，公司在四年前就確定向線下連鎖轉型，但前后用了四年時間逐步推進，避免大幅、倉促變動，以對投資人負責，同時所有調整均基于現有業務的支撐。

金星同時提到，過去幾年，平臺線上業務與項目業務整體保持盈利，這為連鎖業務的持續投入提供了基礎。目前這兩塊業務雖有萎縮，但仍處于盈利狀態。

而今年以來連鎖業務多數門店已實現現金流轉正，超過半數實現單月盈利。“因此，我們對集團未來從虧損轉向盈利持樂觀態度，且認為這一周期不會太長。”金星表示。

可以看到，在阿里健康、美團、抖音等巨頭紛紛布局醫美的背景下，新氧選擇了差異化的垂直整合路徑。金星認為，新氧的傳統業務是ToB（面向企業）生意，存在“給平臺錢最多的機構未必是好機構”的矛盾；而轉型ToC（面向消費者）后，新氧通過“產業垂直整合直接提供醫療交付”，實現消費者、平臺與供應商利益一致。

對于轉型期的痛苦，金星看得透徹：“當前是考驗公司定力的階段”。從財報數據到戰略布局，新氧正用線下業務的爆發證明自我革命的價值。正如其從互聯網平臺到醫療服務提供商的身份轉變，醫美行業的供給側改革或許也將因這樣的探索而加速到來。

封面圖片來源：圖片來源：每日經濟新聞 資料圖