李東生談全球化：海外并購(gòu)曾讓TCL嗆了一口水，但因此學(xué)會(huì)了游泳

每經(jīng)記者 郭榮村    每經(jīng)編輯 湯輝    

“全球化”是TCL創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李東生今年頻頻提到的一個(gè)詞。

近日，他在北京參加了“中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與全球化發(fā)展論壇”，在主旨演講中，這個(gè)詞再次被提及。談到全球化遇到的挫折，李東生說(shuō)，當(dāng)年兼并法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，讓TCL嗆了一口水，但也使他們學(xué)會(huì)了游泳。

近幾年來(lái)，國(guó)際經(jīng)濟(jì)和地緣政治環(huán)境發(fā)生了變化，給全球化帶來(lái)了挑戰(zhàn)。李東生認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)要強(qiáng)化“雙循環(huán)”、加速全球化，以持續(xù)應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)格局變化和新貿(mào)易保護(hù)主義的挑戰(zhàn)。

TCL全球化的得失

在上述演講中，李東生將“國(guó)際化”和“全球化”做了區(qū)分。“國(guó)際化”是指對(duì)外銷(xiāo)售、出口產(chǎn)品，而“全球化”則是指全球產(chǎn)業(yè)布局，包括全球生產(chǎn)、全球營(yíng)銷(xiāo)、全球研發(fā)甚至全球服務(wù)。

TCL的全球化大致分為起步、遇挫、成長(zhǎng)、調(diào)整四個(gè)重要階段。

1999年，公司邁出了國(guó)際化的第一步，在越南建立首個(gè)海外生產(chǎn)基地，以自主品牌、自建渠道、自建工廠開(kāi)始拓展海外業(yè)務(wù)。隨后，TCL又以此為支點(diǎn)，把業(yè)務(wù)延伸至東南亞其他國(guó)家。

嘗到甜頭以后，TCL展開(kāi)了激進(jìn)的并購(gòu)策略，以至于成為后來(lái)各個(gè)商學(xué)院中“失敗兼并”的典型案例。公司在2004年兼并了法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。因整合不利，差一點(diǎn)導(dǎo)致TCL資金鏈斷裂。

度過(guò)這次危機(jī)后，TCL的全球化步入成長(zhǎng)階段。通過(guò)不斷提升海外經(jīng)營(yíng)能力，瞄準(zhǔn)歐美兩大市場(chǎng)，打入主流銷(xiāo)售渠道，同時(shí)建立起海外本地化的管理、銷(xiāo)售及研發(fā)團(tuán)隊(duì)，帶動(dòng)了產(chǎn)品陣型和用戶(hù)數(shù)量的增長(zhǎng)。

最近幾年，在國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭的背景下，TCL的全球化戰(zhàn)略上做了調(diào)整：一是堅(jiān)守北美市場(chǎng)，提高墨西哥工廠的產(chǎn)能；二是調(diào)整全球產(chǎn)業(yè)布局，在原有海外工廠的基礎(chǔ)上新建、擴(kuò)建多家工廠；三是扎根當(dāng)?shù)兀诘匮邪l(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)。

李東生對(duì)調(diào)整的效果感到滿(mǎn)意。

據(jù)TCL官網(wǎng)披露的定期報(bào)告顯示，2021年上半年，TCL智屏全球銷(xiāo)售量為1127萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)11.8%，其中海外市場(chǎng)TCL智屏銷(xiāo)售量同比增長(zhǎng)22.2%，在全球TV市場(chǎng)的出貨量及市場(chǎng)份額排名均居全球前三。

TCL創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李東生在論壇上發(fā)言

來(lái)源：企業(yè)供圖

對(duì)于TCL全球化的得失，李東生感觸頗深。2004年，TCL斥巨資收購(gòu)了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，那個(gè)時(shí)候，電視顯示技術(shù)正經(jīng)歷從CRT向液晶轉(zhuǎn)變的重大關(guān)口，湯姆遜的技術(shù)積累主要在CRT上，導(dǎo)致TCL購(gòu)買(mǎi)了一宗夕陽(yáng)資產(chǎn)。

在陷入泥潭最艱難的時(shí)候，李東生甚至感覺(jué)都快撐不下去了，資金流馬上要斷，如果不能盡快找到解決的辦法，TCL可能會(huì)倒閉。面對(duì)挑戰(zhàn)，李東生給自己打氣：“現(xiàn)在的問(wèn)題我解決不了，但解決問(wèn)題的辦法是一定有的，只是還沒(méi)找到。堅(jiān)持住，就有機(jī)會(huì)，你自己垮了，機(jī)會(huì)就沒(méi)了”。

17年后的今天，再回過(guò)頭來(lái)看當(dāng)時(shí)那場(chǎng)并購(gòu)，李東生認(rèn)為全球化戰(zhàn)略是沒(méi)有錯(cuò)的，中國(guó)企業(yè)一定要往這個(gè)方向走。當(dāng)時(shí)付出那么大的代價(jià)，最核心的原因是目標(biāo)和能力不匹配。

當(dāng)然，失之桑榆收之東隅。李東生覺(jué)得并非一無(wú)所獲：“對(duì)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的兩大國(guó)際并購(gòu)，我們嗆了一口水，但使我們學(xué)會(huì)了游泳。為T(mén)CL打開(kāi)歐美市場(chǎng)，構(gòu)建全球化布局打下了基礎(chǔ)。”

目前，TCL在全球有42個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)、10家聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室、32個(gè)制造基地，業(yè)務(wù)覆蓋了160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

全球布局可促進(jìn)國(guó)家出口增長(zhǎng)

這兩年，國(guó)際貿(mào)易環(huán)境更加復(fù)雜，企業(yè)的全球化面臨不少挑戰(zhàn)。制造業(yè)出身的李東生在多個(gè)場(chǎng)合，鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)，特別是中國(guó)制造業(yè)，積極地走出去。他認(rèn)為，全球化是中國(guó)制造的發(fā)展方向。

“制造業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，已在全球范圍內(nèi)建立起比較優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要想存續(xù)經(jīng)營(yíng)，必須成為全球化的品牌，這就倒逼企業(yè)必須參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。而且隨著中國(guó)企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)已變成許多發(fā)展中國(guó)家吸引投資的對(duì)象。”李東生說(shuō)。

他認(rèn)為，在構(gòu)建以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體、國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局下，中國(guó)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行全球化路徑和模式的升級(jí)，完成從“國(guó)際化”到“全球化”的轉(zhuǎn)型。這樣的全球化具有雙重戰(zhàn)略意義：一是能將貿(mào)易風(fēng)波和貿(mào)易保護(hù)主義的影響降到最低；二是全球布局可帶動(dòng)中國(guó)核心器件、材料和高端設(shè)備出口，促進(jìn)國(guó)家出口增長(zhǎng)。

記者注意到，在今年“兩會(huì)”期間，作為全國(guó)人大代表，李東生提交的其中一個(gè)議案便是《關(guān)于支持中國(guó)企業(yè)強(qiáng)化雙循環(huán)、加速全球化的建議》。議案指出，在重塑和完善內(nèi)循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)要提升全球化經(jīng)營(yíng)能力。建立國(guó)際貿(mào)易環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)防控體系，拓寬企業(yè)海外發(fā)展的融資渠道，支持企業(yè)海外設(shè)廠，進(jìn)行本地化經(jīng)營(yíng)。

全球化模式各異

《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者注意到，目前我國(guó)全球化拓展較好的企業(yè)，主要集中在家電、手機(jī)、通信幾個(gè)領(lǐng)域。家電包括TCL、海爾、美的等；手機(jī)包括小米、傳音、OPPO、vivo等；通信則有華為、中興等企業(yè)。這些領(lǐng)域一直都競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)內(nèi)企業(yè)從誕生的那一天面對(duì)的就是國(guó)際巨頭，在殘酷的“拼殺”中，慢慢成長(zhǎng)了起來(lái)，進(jìn)而有能力參與全球競(jìng)爭(zhēng)。

在本次“中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與全球化發(fā)展論壇”上，貝恩咨詢(xún)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的全球化路徑進(jìn)行了分類(lèi)：

第一類(lèi)最為常見(jiàn)，即“從易到難，穩(wěn)打穩(wěn)扎”，核心業(yè)務(wù)穩(wěn)步擴(kuò)張。特征是用現(xiàn)有核心產(chǎn)品和服務(wù)步步為營(yíng)，穩(wěn)步開(kāi)拓海外市場(chǎng)、做大業(yè)務(wù)規(guī)模。這類(lèi)模式更多地表現(xiàn)為產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動(dòng)，代表企業(yè)有海爾、vivo等大部分企業(yè)。

第二類(lèi)也較多，體現(xiàn)為“探索試水，跨越發(fā)展”。先借助自身核心業(yè)務(wù)到海外市場(chǎng)試水，然后通過(guò)兼并收購(gòu)或者投資的方式快速進(jìn)入發(fā)達(dá)市場(chǎng)，并獲得全球化運(yùn)營(yíng)的能力基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)鄰近領(lǐng)域新業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展，直接孵化或開(kāi)展新業(yè)務(wù)。這類(lèi)模式，“并購(gòu)”的特征較為明顯。代表企業(yè)有TCL、吉利、聯(lián)想等。

第三類(lèi)目前還不多，以傳音為代表，“扎根海外，無(wú)中生有”，即完全從海外市場(chǎng)做起，通過(guò)本地化成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

記者發(fā)現(xiàn)，無(wú)論何種路徑，全球化之下的本土化，幾乎是成功的前置條件。也就是說(shuō)，要想全球化成功，在進(jìn)入當(dāng)?shù)睾螅a(chǎn)品、研發(fā)、渠道、供應(yīng)鏈、管理、甚至員工，都需要盡量本土化，這樣才能在當(dāng)?shù)卦赂a(chǎn)出當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜歡的產(chǎn)品。全球化成為一個(gè)個(gè)本土化的去重疊加。

結(jié)合TCL 40年的實(shí)踐，李東生強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)在走出去的過(guò)程中，要將全球化和本土化進(jìn)行結(jié)合。

貝恩咨詢(xún)?cè)趫?bào)告中稱(chēng)，在新的形勢(shì)下，企業(yè)需要提升四大核心能力。一是深入洞察當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求、建立前線(xiàn)作戰(zhàn)單元本地化運(yùn)營(yíng)；二是布局全球供應(yīng)鏈以靈活應(yīng)對(duì)新變化；三是開(kāi)放心態(tài)，積極探索互利互惠的合作機(jī)會(huì)；四是保證全球化人才供應(yīng)，積極維護(hù)當(dāng)?shù)卣凸碴P(guān)系。